如何让用户研究变得重要？执行高质量的用户体验研究只是第一步
更新时间：2021-01-19 11:14:00点击次数：4265次作者：汇景咨询
本文作者在如何让用户研究真正在公司内部受到重视这个老大难问题上分享了自己的看法。简单概括就是让stakeholder参与整个你的研究流程，从研究问题制定到研究问题执行，尽量多的与用户直接接触。
但是，在国内这样的方式却似乎很难行的通，光是邀请大家一次次的参加workshop可能就很难做到了。想要用户研究在公司能收到重视，先问问自己用户研究的价值究竟在哪里？基本上我靠的是两个办法：1）让用户研究的结果真正能帮到业务方，做用户调研时不要做信息收集者，做信息处理者，把用户反馈与产品改进方向结合；2）把用户体验指标作用于业务方的绩效，让他得到重视用户体验的好处，从公司制度入手，不能永远依靠同事的自驱力。
正文开启：
用户体验研究有时感觉像是不可能完成的工作，虽然我们花了无数小时来撰写访谈提纲，搜寻并耐心听取用户的吐槽，仔细研究海量数据以寻求答案……但最终呈现给利益相关方的时候，我们却要把之前的付出分解成他们“易于消化”的格式，反而让他们觉得看起来过分简单。
我们完成了研究的最后阶段，并将研究成果呈现给利益相关方，他们用力点头并感谢我们在这一重要议题带给他们的启发，我们感受到满满的成就感，然而，接下来的只是苦苦等待，至今什么也没有发生。
如果上述状况你似曾相识，那我整理的这些用研方法很可能让你受益多多，这些方法会让你的同事对你的研究真正重视起来。我是来真的，这是超越陈词滥调并实现变革的方式。
因此当我在范杜尔公司（FanDuel）工作时，有一个开启新项目的机会。我想集中精力搞一搞 “正确的”基础研究。可我压根不知道这研究应该从哪里开始，我甚至不知道到底哪些基础是我不知道的。
这一把我的赌注很大，我需要向所有人展示基础研究的价值，这样我才有机会多次进行这类研究。可如何才能保证研究成果能够让每个人都认真听下去并从心底认可呢？
我意识到答案其实很简单。我只需要问问每个人他们最关心的内容到底是什么？（这里是指在我们项目背景下）。
我邀请了该项目的每一位利益相关方（一直到最高决策者）来参加工作坊。这个前景让人望而生畏，在那之前，我会尽可能缩短我汇报研究回放（阶段性复盘）的时间，并经常利用现有的会议，让需要听的人尽可能地喜欢这项研究。
但是如果你自己都没有传递出“我所做的工作非常重要，需要大家投入时间和注意力”的信号，也就不能怪别人把你的研究仅仅视为是“精神食粮”。
工作坊本身的形式很简单。我设置了一个5分钟的计时器，要求每个人针对特定的广泛性话题提出尽可能多的问题。我与他们讨论了什么才是好的研究问题（比如以“如何……”，“什么……”等开头的开放性问题，而不是“可以……”或“要做……”开头）。
团队提出了这么多问题，让我又惊又喜！！有这么多的问题需要一一整理，我们将其按照主题分组，删掉重复的，然后我要求每个人阐述下他所写下的问题。
我们在讨论过程中向问题板添加了新问题，然后对所有问题逐一投票，选出我们最想问的问题。
这份问题清单成了我的优先研究目标。我能够起草一份每个人都全力投入的研究计划，因为这是大家的共创！
协作研究和洞察（Collaborative research insights）
规划只是第一步。然后，我必须实施研究并分析结果。
我决定按照亲和图法（affinity mapping）的常规操作进行用户原声的聚类，创建用户会话中关键时刻的视频剪辑，并编制研究洞察。
但是，我没有像往常一样将这些内容直接呈现给我的团队，而是决定采用另一种方法。
我向团队播放了每个视频剪辑，向他们展示了每组的用户原声，并要求每个人写下他们的洞察。每个人都向团队展示了他们的见解，并解释了他们是如何得出这些见解的。最后，我透露了我最初的想法，然后我们一起完成了总结。
“你的洞察是什么？”
对于某些研究者而言，这个概念可能听起来有些冒险，这有点像社区研究（research-by-community）。当然，这个方法并非在所有情况下都有效。它需要一个团队，这个团队有足够多的机会接触研究回放，并由诸如你这样的专职研究人员呈现，需要大家信任你并重视你的工作。它要求你保持对会议的控制，并在出现任何分歧时成为决定性的一票。
促成这个方法的价值在于，人们更可能会记住回放之外的研究成果，它阻止了你的回放成为一个愉快下午打盹的机会，亦或是一个远离所有电子邮件和代码行的小憩时光，并被转化成确实可以推动人们采取行动的团队活动。
角色扮演（Persona improv）
如果你成功地在用户研究的计划和执行中获得了充分的参与，那就向你致敬！这是一项成就。下一步是帮助同事们真正读懂用户，并真正与用户“共情”。
没想到一个因为疫情封锁在家时的简单想法，后来发展成为我职业生涯中最充实的事情之一！
在如何帮助大家与用户共情上，我做了很多基础研究，并决定将用户角色（persona）作为主要的交流工具，以总结用户在动机和习惯方面的差异。
FanDuel产品的一个用户角色
我并没有将这些用户角色展示出来，而是召集所有利益相关方去参加另一个工作坊。同样，这包括项目的最高级决策者。这次我的赌注甚至更大，因为这与典型的商务会议相去甚远。
首先，我把大家分成几个小组，确保每个小组中至少有一个人（例如产品设计师、用户体验文案编辑或内容设计师）是用户研究的倡导者，以此确保工作坊可以继续进行。小组中的每个成员都被赋予不同的角色（persona）及相应的用户旅程，我给大家约10分钟来熟悉他们拿到的角色。
然后，我为小组中的每个成员分配了不同的职责：一个负责访谈，一个负责记笔记，一个扮演他拿到的用户角色中的人物。该小组成员将像真正的用户访谈一样轮流进行访谈，直到他们对每个用户角色都有所了解。
然后，我给每个小组分配了1个的互不相同的新功能流程，这些模型是由我和设计师创建的，我要求组员们在保持角色特征的同时“走查（walk through）”流程，当他们感到存在功能缺失或体验受挫时，为他们的角色发声，在过程中添加便签纸，描述他们遇到的任何问题或者缺少的功能。
本次工作坊的目的并不是要直接优化这些流程。我的秘密计划是让每个人都了解并记住用户的需求，以便他们在整个项目中的反馈和想法将更加以用户为中心。
这个方法确实有效。即使是现在（大约一年后），仍然有高管会提到用户角色的名字，并在会议中谈论用户的需求和挫败感。 我不再需要每隔几分钟就为用户代言，我终于可以坐下来放松一下！ （开个玩笑，革命尚未成功，用户体验研究员哪能休息！）
使用用户角色做即兴扮演一定要记住如下这点，这非常重要：
它无法代替真实的用户研究！
跟踪研究建议的进度（Tracking the progress of your research recommendations）
这个方法流程的重要部分是追踪相关部门对于你提出的用研结果采取了哪些行动。在FanDuel公司，我们使用Jira工具来进行跟踪。Jira是我们的开发团队使用的工具，因此我们可以创建问题并跟踪它们直到开发阶段。
一些团队为此使用研究资料库或诸如Aurelius或Dovetail之类的工具，我建议寻找最适合你和你的团队的工具，并确保你的研究结果易于访问和检索，以便你的团队能够尽可能轻松地对其采取行动。
这些方法并非万能
我所描述的方法需要作为专职研究者的你和与你一起工作的团队和利益相关方之间拥有基本的了解和信任。但是，并非每个人都在这样的环境中工作。
但，好消息是你自己可以开始创造和培养这个环境了！
1. 发展说服力（Develop persuasion skills）
作为一个性格内向的人，“说服力”这个词让我有些反胃。当我听到这个词时，我就想起了一些历史上伟大的演讲者，向人群宣讲，散发着超凡的领导力与个人魅力。
我真正了解到的说服力，并非谁的声音最大，也无需外向。当然这也不全是在玩心理游戏。
说服力始于你对被说服人的了解。请将你的用户体验研究技能用在你的同事身上，尝试了解他们的动机是什么。他们在实现目标时会遇到哪些痛点？ 如果他们对你的研究或用户研究这个概念压根不感兴趣或不相信，那原因又是什么呢？
找出你的目标和他们的目标之间的联系。告诉他们你知道他们的担忧是什么，你也了解他们的担忧来自于哪里。然后，向他们展示对于提升用户体验目标的一致性以及你的建议将如何帮助他们实现这些目标。善用隐喻和比较来帮助他们从你的角度看待事物。
2. 学会用事实说话（Use hard facts）
寻找其他数据以增强大家对用户研究结果的信心。借助Google的analytics工具为所有的定性研究结果添加背景信息（context）是理所当然的，但你也可以利用公司外的现有研究、学术评论、统计数据和文章来强化你的发现。
在进行体验走查（UX reviews）或提供设计反馈时，利用事实说话尤其重要。学会用用数据支撑自己的观点，以此表明你不仅仅是在发表主观意见。
然而，如果你发现自己查找数字和定量数据只是为了安抚持怀疑态度的同事，那你需要停下来，想一想如何花些时间来证明自己的方法论合理性及有效性。
3. 开放和诚实（Be open and honest）
为什么尼尔森说测试5名用户就足够啦？
你认为这是真的吗？
那他又是怎么知道的呢？
为什么不能让用户讲一讲界面使用感受，解释下他们使用或不使用的理由呢？
我们能不能使用同一批测试者测试多个设计方案呢？为什么可以，又为什么不可以呢？
…
这些都是我职业生涯中常常被问到的问题。在他们对我提出质疑时，我最初我的反应是默默地瞪着他们。谁给他们的胆子？ 他们会问开发人员为什么要用python写代码吗？！
但我实际上只会这样回答：
这是一个非常基础的用户体验研究原则，每个体验研究员都会这样开展研究。
而真相是，我也不清楚这些问题的正确答案究竟是什么。
如前文所述，用户体验研究仍然是一个相对较新的领域。我们其中有许多体验研究人员是机缘巧合进入这个岗位，而不是在高校学习时就有意识地规划走上这一职业道路。
这意味着很多体验研究员是通过工作实践、经验和和用户体验专家撰写的书籍来学习。书会教我们如何做，使用哪个方法，但是书本常常无法解释为什么我们一开始就偏爱使用这些方法。
你可以编造一些道理来让你的同事满意，或强势地坚称自己知道答案，这些都听起来不错。但实际上我认为诚实面对自己的无知是最好的应对策略。
当你不知道以上问题的答案时，请诚实的告知你的同事。你可以在找到这些问题的答案后再回头告诉他。想要了解体验研究的历史以及我们为什么用这种方式做事，我建议你阅读David Travi的著作《像用户体验研究者一样思考》（译者注：英文原版书名为：《Think Like a UX Researcher》）作为开始。保持好心态，请将这些问题视为天真的好奇，而非对你专业能力的质疑。
4. 鼓励大家面对面接触用户（Encourage face time with the users）
你的同事和用户接触得越多，你在开始前需要说服他们的时间就越少，这点毫无疑问。但是，你可能需要发挥创造力来激励你的团队观察你的访谈会话，至少在刚开始需要这样。
最高效的设计团队保持每6周接触用户2个小时。
——杰瑞德·史普（Jared Spool）
有时候，有些同事由于会议冲突而无法参加一整组的用户访谈。你可以记录好用户会话内容，然后在同事有空的时间重新约一个会，现场播放用户访谈的完整视频。
相比将视频链接发给同事们自由去看，我发现邀约会议统一播放视频的效果要好的多。（因为发视频给别人，没有人会真正去看）
多安排几次几次用户访谈视频回放常常可以给团队传递更多的背景信息，而这些知识是他们仅仅从我们提供的研究见解和建议中无法获得的。
5. 多使用视频（Use videos）
尽可能在用户会话的视频回放中使用视频剪辑。我曾经使用视频剪辑来证明我汇报的洞察不是捏造的，而是用户确实说过这些话（请参阅！）。我会筛查几个小时的视频，创建一个由不同用户反复表达同一件事的超级剪辑（朋友们，现在知道这个问题有多严重了吧？）。
虽然某些情况下播放视频剪辑收效不错，但总的来说，我发现这种方法是反直觉的，因为最终你得到的是一个单调的视频，不断地重复同一个问题，你很可能会失去听众，更无法说服他们。
相反，我现在所做的是将会话视频视为一种保存我的声音的方式，并允许用户直接向我的团队表达他们的想法。我只从研究中选择最重要的时刻，并对快速剪接的视频片段非常挑剔，我会寻找那些让我的同事惊讶的片段，那些他们以后会记住并持续思考的片段。
“你访问过那个页面几次？”
“从没访问过“
天啊！他居然随机使用优惠卷！这也太有趣了吧！
另一方面，当我在某个流程中提出可用性问题时，我经常会让我的团队坐下来，观看用户如何费劲心力地使用他们开发的东西。整个过程中我会一言不发，并让视频一直持续播放，即使我看到每个人坐立不安，面露尴尬，内心深处仿佛在大喊“我们知道错了！快把视频关掉！”
6. 耐心点（Be patient）
实际上，我从未加入一个完全了解我的工作并从第一天就信任我的团队。我认为，作为体验研究人员的其中一部分工作就是教育他人我们的价值在哪里。这有时会让人感到被贬低和沮丧，但这就是在体验研究这一工作领域的现实情况。
我认为，在描述体验研究人员工作中经常遗漏的一项，就是成为一名好老师。我从不介意向同事介绍什么是用户体验，我内心其实还挺享受的。
对于某些利益相关方而言，他们确实很难马上领会我们所能带来的价值，这是可以理解的，尤其是他们已经习惯于某种固化模式做事。体验研究不一定能提供有形的产出，例如代码或设计，我们也没有时间像学术界那样撰写冗长的研究论文（就算我们写了，谁又有时间阅读？）。
在我刚刚开启职业生涯时，我并不具备耐心、坚韧和坚持不懈这三个特质。但这些年来我已经学会并发展成长处了。
然而，在教育他人关于用户体验的价值和与争取我们做体验研究的权利之间有一条清晰的界限。
我认为在当今时代，消费信息时需要拥有怀疑精神，而我也不认为我的研究是该规则的例外。
但是说服那些好斗、强势且拒绝沟通的人不是你的工作。彼此尊重是绝对必要的。如果你觉得自己没有获得足够的帮助或资源来开展用户体验工作，那这又是另一个话题了。
当你在用户体验成熟度较低的公司工作时，你需要做好评估，你所处的环境是有利于用研进一步发展的还是必须打一场用研保卫战的硬仗。如果你无法利用已有的资源来提高用户体验成熟度，那就跳槽吧！有很多公司会重视你的技能，一定不要影响你对于用户体验的热情。
总结（Conclusion）
执行高质量的用户体验研究只是第一步。与同事们交流研究发现并说服他们采取行动，这无疑是你工作中最重要的部分。如果你的用户最终看不到产品改善带来的任何好处，那么花大量时间进行艰苦的研究是毫无用处的。
用户研究从业者的谬论：我的工作是了解用户。
真相是：我的工作是帮助团队了解用户。
我希望你可以借助这些方法和建议，将用户研究提升到新的水平，并使它对你的团队真正重要。
但是，在国内这样的方式却似乎很难行的通，光是邀请大家一次次的参加workshop可能就很难做到了。想要用户研究在公司能收到重视，先问问自己用户研究的价值究竟在哪里？基本上我靠的是两个办法：1）让用户研究的结果真正能帮到业务方，做用户调研时不要做信息收集者，做信息处理者，把用户反馈与产品改进方向结合；2）把用户体验指标作用于业务方的绩效，让他得到重视用户体验的好处，从公司制度入手，不能永远依靠同事的自驱力。
正文开启：
用户体验研究有时感觉像是不可能完成的工作，虽然我们花了无数小时来撰写访谈提纲，搜寻并耐心听取用户的吐槽，仔细研究海量数据以寻求答案……但最终呈现给利益相关方的时候，我们却要把之前的付出分解成他们“易于消化”的格式，反而让他们觉得看起来过分简单。
我们完成了研究的最后阶段，并将研究成果呈现给利益相关方，他们用力点头并感谢我们在这一重要议题带给他们的启发，我们感受到满满的成就感，然而，接下来的只是苦苦等待，至今什么也没有发生。
如果上述状况你似曾相识，那我整理的这些用研方法很可能让你受益多多，这些方法会让你的同事对你的研究真正重视起来。我是来真的，这是超越陈词滥调并实现变革的方式。
研究问题的制定（Research question generation）
因此当我在范杜尔公司（FanDuel）工作时，有一个开启新项目的机会。我想集中精力搞一搞 “正确的”基础研究。可我压根不知道这研究应该从哪里开始，我甚至不知道到底哪些基础是我不知道的。
这一把我的赌注很大，我需要向所有人展示基础研究的价值，这样我才有机会多次进行这类研究。可如何才能保证研究成果能够让每个人都认真听下去并从心底认可呢？
我意识到答案其实很简单。我只需要问问每个人他们最关心的内容到底是什么？（这里是指在我们项目背景下）。
我邀请了该项目的每一位利益相关方（一直到最高决策者）来参加工作坊。这个前景让人望而生畏，在那之前，我会尽可能缩短我汇报研究回放（阶段性复盘）的时间，并经常利用现有的会议，让需要听的人尽可能地喜欢这项研究。
但是如果你自己都没有传递出“我所做的工作非常重要，需要大家投入时间和注意力”的信号，也就不能怪别人把你的研究仅仅视为是“精神食粮”。
工作坊本身的形式很简单。我设置了一个5分钟的计时器，要求每个人针对特定的广泛性话题提出尽可能多的问题。我与他们讨论了什么才是好的研究问题（比如以“如何……”，“什么……”等开头的开放性问题，而不是“可以……”或“要做……”开头）。
团队提出了这么多问题，让我又惊又喜！！有这么多的问题需要一一整理，我们将其按照主题分组，删掉重复的，然后我要求每个人阐述下他所写下的问题。
我们在讨论过程中向问题板添加了新问题，然后对所有问题逐一投票，选出我们最想问的问题。
这份问题清单成了我的优先研究目标。我能够起草一份每个人都全力投入的研究计划，因为这是大家的共创！
协作研究和洞察（Collaborative research insights）
规划只是第一步。然后，我必须实施研究并分析结果。
我决定按照亲和图法（affinity mapping）的常规操作进行用户原声的聚类，创建用户会话中关键时刻的视频剪辑，并编制研究洞察。
但是，我没有像往常一样将这些内容直接呈现给我的团队，而是决定采用另一种方法。
我向团队播放了每个视频剪辑，向他们展示了每组的用户原声，并要求每个人写下他们的洞察。每个人都向团队展示了他们的见解，并解释了他们是如何得出这些见解的。最后，我透露了我最初的想法，然后我们一起完成了总结。
“你的洞察是什么？”
对于某些研究者而言，这个概念可能听起来有些冒险，这有点像社区研究（research-by-community）。当然，这个方法并非在所有情况下都有效。它需要一个团队，这个团队有足够多的机会接触研究回放，并由诸如你这样的专职研究人员呈现，需要大家信任你并重视你的工作。它要求你保持对会议的控制，并在出现任何分歧时成为决定性的一票。
促成这个方法的价值在于，人们更可能会记住回放之外的研究成果，它阻止了你的回放成为一个愉快下午打盹的机会，亦或是一个远离所有电子邮件和代码行的小憩时光，并被转化成确实可以推动人们采取行动的团队活动。
角色扮演（Persona improv）
如果你成功地在用户研究的计划和执行中获得了充分的参与，那就向你致敬！这是一项成就。下一步是帮助同事们真正读懂用户，并真正与用户“共情”。
没想到一个因为疫情封锁在家时的简单想法，后来发展成为我职业生涯中最充实的事情之一！
在如何帮助大家与用户共情上，我做了很多基础研究，并决定将用户角色（persona）作为主要的交流工具，以总结用户在动机和习惯方面的差异。
FanDuel产品的一个用户角色
我并没有将这些用户角色展示出来，而是召集所有利益相关方去参加另一个工作坊。同样，这包括项目的最高级决策者。这次我的赌注甚至更大，因为这与典型的商务会议相去甚远。
首先，我把大家分成几个小组，确保每个小组中至少有一个人（例如产品设计师、用户体验文案编辑或内容设计师）是用户研究的倡导者，以此确保工作坊可以继续进行。小组中的每个成员都被赋予不同的角色（persona）及相应的用户旅程，我给大家约10分钟来熟悉他们拿到的角色。
然后，我为小组中的每个成员分配了不同的职责：一个负责访谈，一个负责记笔记，一个扮演他拿到的用户角色中的人物。该小组成员将像真正的用户访谈一样轮流进行访谈，直到他们对每个用户角色都有所了解。
然后，我给每个小组分配了1个的互不相同的新功能流程，这些模型是由我和设计师创建的，我要求组员们在保持角色特征的同时“走查（walk through）”流程，当他们感到存在功能缺失或体验受挫时，为他们的角色发声，在过程中添加便签纸，描述他们遇到的任何问题或者缺少的功能。
本次工作坊的目的并不是要直接优化这些流程。我的秘密计划是让每个人都了解并记住用户的需求，以便他们在整个项目中的反馈和想法将更加以用户为中心。
这个方法确实有效。即使是现在（大约一年后），仍然有高管会提到用户角色的名字，并在会议中谈论用户的需求和挫败感。 我不再需要每隔几分钟就为用户代言，我终于可以坐下来放松一下！ （开个玩笑，革命尚未成功，用户体验研究员哪能休息！）
使用用户角色做即兴扮演一定要记住如下这点，这非常重要：
它无法代替真实的用户研究！
这种方法需要提前进行了大量的基础研究并已完成了分析。即兴扮演是一种沟通工具，而不是研究方法。如果你不确定自己对用户的动机和需求有充分的了解，请不要轻易使用这种方法，因为这只会使你的同事们感到困惑，并让他们质疑后续研究的可靠性。
跟踪研究建议的进度（Tracking the progress of your research recommendations）
这个方法流程的重要部分是追踪相关部门对于你提出的用研结果采取了哪些行动。在FanDuel公司，我们使用Jira工具来进行跟踪。Jira是我们的开发团队使用的工具，因此我们可以创建问题并跟踪它们直到开发阶段。
一些团队为此使用研究资料库或诸如Aurelius或Dovetail之类的工具，我建议寻找最适合你和你的团队的工具，并确保你的研究结果易于访问和检索，以便你的团队能够尽可能轻松地对其采取行动。
这些方法并非万能
我所描述的方法需要作为专职研究者的你和与你一起工作的团队和利益相关方之间拥有基本的了解和信任。但是，并非每个人都在这样的环境中工作。
但，好消息是你自己可以开始创造和培养这个环境了！
1. 发展说服力（Develop persuasion skills）
作为一个性格内向的人，“说服力”这个词让我有些反胃。当我听到这个词时，我就想起了一些历史上伟大的演讲者，向人群宣讲，散发着超凡的领导力与个人魅力。
我真正了解到的说服力，并非谁的声音最大，也无需外向。当然这也不全是在玩心理游戏。
说服力始于你对被说服人的了解。请将你的用户体验研究技能用在你的同事身上，尝试了解他们的动机是什么。他们在实现目标时会遇到哪些痛点？ 如果他们对你的研究或用户研究这个概念压根不感兴趣或不相信，那原因又是什么呢？
找出你的目标和他们的目标之间的联系。告诉他们你知道他们的担忧是什么，你也了解他们的担忧来自于哪里。然后，向他们展示对于提升用户体验目标的一致性以及你的建议将如何帮助他们实现这些目标。善用隐喻和比较来帮助他们从你的角度看待事物。
2. 学会用事实说话（Use hard facts）
寻找其他数据以增强大家对用户研究结果的信心。借助Google的analytics工具为所有的定性研究结果添加背景信息（context）是理所当然的，但你也可以利用公司外的现有研究、学术评论、统计数据和文章来强化你的发现。
在进行体验走查（UX reviews）或提供设计反馈时，利用事实说话尤其重要。学会用用数据支撑自己的观点，以此表明你不仅仅是在发表主观意见。
然而，如果你发现自己查找数字和定量数据只是为了安抚持怀疑态度的同事，那你需要停下来，想一想如何花些时间来证明自己的方法论合理性及有效性。
3. 开放和诚实（Be open and honest）
为什么尼尔森说测试5名用户就足够啦？
你认为这是真的吗？
那他又是怎么知道的呢？
为什么不能让用户讲一讲界面使用感受，解释下他们使用或不使用的理由呢？
我们能不能使用同一批测试者测试多个设计方案呢？为什么可以，又为什么不可以呢？
…
这些都是我职业生涯中常常被问到的问题。在他们对我提出质疑时，我最初我的反应是默默地瞪着他们。谁给他们的胆子？ 他们会问开发人员为什么要用python写代码吗？！
但我实际上只会这样回答：
这是一个非常基础的用户体验研究原则，每个体验研究员都会这样开展研究。
而真相是，我也不清楚这些问题的正确答案究竟是什么。
如前文所述，用户体验研究仍然是一个相对较新的领域。我们其中有许多体验研究人员是机缘巧合进入这个岗位，而不是在高校学习时就有意识地规划走上这一职业道路。
这意味着很多体验研究员是通过工作实践、经验和和用户体验专家撰写的书籍来学习。书会教我们如何做，使用哪个方法，但是书本常常无法解释为什么我们一开始就偏爱使用这些方法。
你可以编造一些道理来让你的同事满意，或强势地坚称自己知道答案，这些都听起来不错。但实际上我认为诚实面对自己的无知是最好的应对策略。
当你不知道以上问题的答案时，请诚实的告知你的同事。你可以在找到这些问题的答案后再回头告诉他。想要了解体验研究的历史以及我们为什么用这种方式做事，我建议你阅读David Travi的著作《像用户体验研究者一样思考》（译者注：英文原版书名为：《Think Like a UX Researcher》）作为开始。保持好心态，请将这些问题视为天真的好奇，而非对你专业能力的质疑。
4. 鼓励大家面对面接触用户（Encourage face time with the users）
你的同事和用户接触得越多，你在开始前需要说服他们的时间就越少，这点毫无疑问。但是，你可能需要发挥创造力来激励你的团队观察你的访谈会话，至少在刚开始需要这样。
最高效的设计团队保持每6周接触用户2个小时。
——杰瑞德·史普（Jared Spool）
有时候，有些同事由于会议冲突而无法参加一整组的用户访谈。你可以记录好用户会话内容，然后在同事有空的时间重新约一个会，现场播放用户访谈的完整视频。
相比将视频链接发给同事们自由去看，我发现邀约会议统一播放视频的效果要好的多。（因为发视频给别人，没有人会真正去看）
多安排几次几次用户访谈视频回放常常可以给团队传递更多的背景信息，而这些知识是他们仅仅从我们提供的研究见解和建议中无法获得的。
5. 多使用视频（Use videos）
尽可能在用户会话的视频回放中使用视频剪辑。我曾经使用视频剪辑来证明我汇报的洞察不是捏造的，而是用户确实说过这些话（请参阅！）。我会筛查几个小时的视频，创建一个由不同用户反复表达同一件事的超级剪辑（朋友们，现在知道这个问题有多严重了吧？）。
虽然某些情况下播放视频剪辑收效不错，但总的来说，我发现这种方法是反直觉的，因为最终你得到的是一个单调的视频，不断地重复同一个问题，你很可能会失去听众，更无法说服他们。
相反，我现在所做的是将会话视频视为一种保存我的声音的方式，并允许用户直接向我的团队表达他们的想法。我只从研究中选择最重要的时刻，并对快速剪接的视频片段非常挑剔，我会寻找那些让我的同事惊讶的片段，那些他们以后会记住并持续思考的片段。
“你访问过那个页面几次？”
“从没访问过“
天啊！他居然随机使用优惠卷！这也太有趣了吧！
另一方面，当我在某个流程中提出可用性问题时，我经常会让我的团队坐下来，观看用户如何费劲心力地使用他们开发的东西。整个过程中我会一言不发，并让视频一直持续播放，即使我看到每个人坐立不安，面露尴尬，内心深处仿佛在大喊“我们知道错了！快把视频关掉！”
6. 耐心点（Be patient）
实际上，我从未加入一个完全了解我的工作并从第一天就信任我的团队。我认为，作为体验研究人员的其中一部分工作就是教育他人我们的价值在哪里。这有时会让人感到被贬低和沮丧，但这就是在体验研究这一工作领域的现实情况。
我认为，在描述体验研究人员工作中经常遗漏的一项，就是成为一名好老师。我从不介意向同事介绍什么是用户体验，我内心其实还挺享受的。
对于某些利益相关方而言，他们确实很难马上领会我们所能带来的价值，这是可以理解的，尤其是他们已经习惯于某种固化模式做事。体验研究不一定能提供有形的产出，例如代码或设计，我们也没有时间像学术界那样撰写冗长的研究论文（就算我们写了，谁又有时间阅读？）。
在我刚刚开启职业生涯时，我并不具备耐心、坚韧和坚持不懈这三个特质。但这些年来我已经学会并发展成长处了。
然而，在教育他人关于用户体验的价值和与争取我们做体验研究的权利之间有一条清晰的界限。
我认为在当今时代，消费信息时需要拥有怀疑精神，而我也不认为我的研究是该规则的例外。
但是说服那些好斗、强势且拒绝沟通的人不是你的工作。彼此尊重是绝对必要的。如果你觉得自己没有获得足够的帮助或资源来开展用户体验工作，那这又是另一个话题了。
当你在用户体验成熟度较低的公司工作时，你需要做好评估，你所处的环境是有利于用研进一步发展的还是必须打一场用研保卫战的硬仗。如果你无法利用已有的资源来提高用户体验成熟度，那就跳槽吧！有很多公司会重视你的技能，一定不要影响你对于用户体验的热情。
总结（Conclusion）
执行高质量的用户体验研究只是第一步。与同事们交流研究发现并说服他们采取行动，这无疑是你工作中最重要的部分。如果你的用户最终看不到产品改善带来的任何好处，那么花大量时间进行艰苦的研究是毫无用处的。
用户研究从业者的谬论：我的工作是了解用户。
真相是：我的工作是帮助团队了解用户。
我希望你可以借助这些方法和建议，将用户研究提升到新的水平，并使它对你的团队真正重要。
